Viele Strategien scheitern nicht an der Richtung. Sie scheitern daran, dass niemand merkt, wann die Richtung nicht mehr stimmt.
Das liegt selten an mangelnder Sorgfalt. Es liegt am Format: Eine Strategie wird als Dokument beschlossen, in einer Klausur, für drei bis fünf Jahre. Danach wird sie kommuniziert — und dann arbeitet die Organisation. Die Annahmen, auf denen sie ruht, stehen nirgends explizit. Also kann auch niemand feststellen, dass eine davon nicht mehr gilt.
Der Vortrag beschreibt einen anderen Umgang: Strategie als laufender Prozess mit festem Takt statt als Jahresdokument. Das ist kein Aufruf, häufiger zu planen — im Gegenteil, es bedeutet meist weniger Planung und mehr Überprüfung.
Woran das Jahresdokument scheitert
- Die Annahmen sind unsichtbar. Jede Strategie ruht auf Annahmen über Markt, Technik, Regulierung und eigene Fähigkeiten. Wenn sie nicht aufgeschrieben sind, kann ihr Wegfall nicht auffallen.
- Die Überprüfung hat keinen Termin. „Wir schauen uns das an, wenn es soweit ist“ heißt in der Praxis: wenn es ohnehin nicht mehr zu übersehen ist.
- Abbruch ist nicht vorgesehen. Vorhaben, die einmal beschlossen sind, laufen weiter, weil ihr Ende niemandes Aufgabe ist.
- Das Dokument wird zum Besitz. Wer es geschrieben hat, verteidigt es. Damit wird eine sachliche Korrektur zur persönlichen Niederlage.
Was „lebendig“ konkret heißt
Nicht permanenter Umbau — das ist die naheliegende Fehldeutung und ein zuverlässiger Weg, eine Organisation zu ermüden. Gemeint sind drei nüchterne Dinge:
Erstens: Die Annahmen werden aufgeschrieben, in einem Satz je Annahme, an einer Stelle, die alle kennen.
Zweitens: Jede Annahme bekommt einen Prüfzeitpunkt und ein Kriterium — woran würden wir erkennen, dass sie nicht mehr trägt? Diese Frage ist unbequem und deshalb selten gestellt; sie ist zugleich die, die am meisten trägt.
Drittens: Es gibt einen Takt, in dem geprüft wird, und eine Runde, die das tut. In der Regel quartalsweise, in derselben Runde, die auch beschlossen hat. Ohne festen Termin passiert es nicht.
Für wen der Vortrag gedacht ist
Für Geschäftsleitungen und Führungskreise, die eine Strategie haben und mit der Umsetzung unzufrieden sind — und für Häuser, die gerade eine neue erarbeiten und verhindern wollen, dass sie das Schicksal der vorigen teilt.
Zu früh ist er für Runden, die noch keine Richtung haben. Dort ist die Arbeit an der Richtung selbst der erste Schritt.
Was Ihre Runde danach kann
- Die eigenen Strategieannahmen benennen — erfahrungsgemäß eine überschaubare Zahl, und regelmäßig ist mindestens eine davon in der Runde strittig.
- Je Annahme sagen, woran ihr Wegfall zu erkennen wäre.
- Einen Prüftakt festlegen, der zum Geschäft passt und nicht zum Kalender der Berichterstattung.
- Ein Vorhaben beenden, ohne dass es als Scheitern einer Person gilt.
